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Change. Ganz. Einfach.

11. November 2014
von Thomas Broessler
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Benefit Realization

Kennen Sie es? Sie haben eine gute Entscheidung getroffen. Und dann ist sie versickert. Der erhoffte Nutzen wurde nicht erzielt, man wendet sich einem neuen Vorhaben zu.

Gerne wird das mit „Widerstand“, „Lehmschicht“ oder fehlendem Change-Management erklärt. In einer komplexen Umwelt gibt es aber keine Hindernisse, sondern Einflüße, Interessen und Möglichkeiten. Es gibt auch nicht die eine erreichbare Zukunft. Komplexität lässt sich einfach nicht managen. Das erfahren wir täglich.

Wie es dann geht: Gleichzeitig klare Schritte in allen drei Feldern der Organisation tun. 

  • Personen: Die eigenen Motivationen und Fähigkeiten erkennen und erweitern
  • Kommunikationsräume als Orte produktiver Missverständnisse verstehen und pflegen
  • Organisation als Bibliothek von Rollen und Prozessen wertschätzen und entrümpeln.

Diese Schritte müssen nicht dramatisch sein. Sie sollen in drei Feldern gesetzt werden. Tun Sie das nicht, dann werden Sie in einem Feld zu viel zu tun. Vielleicht noch mehr formale Ausbildung oder doch mehr Prozessoptimierung. Besonders dann, wenn die Initiative zu stecken droht, versuchen Sie dann an derselben Stelle nochmals Gas zu geben. Obwohl gerade dort die Pipeline der Maßnahmen schon verstopft ist. Ich nenne das „Überkompensieren“: am falschen Ort nochmals investieren, weil ein wenig hatte der erste Schritt ja doch gebracht.

Neben dem gleichzeitigen Agieren in den drei Feldern braucht es noch etwas: Ansehen, was bei jedem Schritt herausgekommen ist. Eigentlich ganz einfach.

4. November 2014
von Thomas Broessler
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Mythos Change?

Ich treffe dauernd Change-Experten, die uns sagen wollen, wo es lang geht. So wie Torben Rick, der vollmundig behauptet, dass nicht der Change das Problem sei, sondern der Widerstand.  Die Adressaten oft Manager, denen eingeredet wird, dass es am richtigen Manager liegt, der den Widerstand der lästigen Mitarbeiter brechen muss, charismatisch überzeugt. In seiner Rolle ist er nicht mal Bestandteil der Organisation, die er managed.  Sie ist Objekt, die sich gefälligst ändern soll. Die Trennung von Subjekt Manager und den Changeobjekten Organisation und Mitarbeiter bringt uns nicht weiter. Ausser wir blenden den freien Willen von Personen aus. “Gewöhnliche” Mitarbeiter haben eher Kontraktbeziehungen zur Organisation. Sie sind frei einen Kontrakt mit anderen Partner einzugehen. Aus dieser Freiheit beziehen sie das Recht Interessen zu verfolgen. Ganz als Individuum, dafür braucht es gar keinen Arbeitnehmervertreter im Aufsichtrat. Manager ziehen einen hohen Teil ihrer Identität aus ihrer Rolle. Daher meinen sie, dass sich viel ändern müsse, damit für sie, ihre Rolle alles gleich bleibt. Das sind sehr unterschiedliche Ausgangslagen.

In der Realität vermischen sich  die Themen professionelle Identität mit der Notwendigkeit Brötchen zu verdienen. Oft weiß man nicht, ob man die Arbeit liebt oder doch mehr den Status, den einem die Organisation verleiht. Wer das für sich selbst sauber auseinanderhalten kann, hat schon den ersten Schritt getan: etwas Emotion vom Lord Valdemort, dessen Name man nicht auspricht, vom Change kann abgebaut werden.

Statt Umgang mit Widerstand hin zur authentischen Kommunikation über neue Vereinbarungen. Um nichts anderes kann es im Change gehen. Weg von “Wir sind die Borg, Sie werden jetzt assimiliert, Widerstand ist zwecklos”. Schluss mit dem Geschwaffel, dass man Männern(!) die Sehnsucht nach dem Meer lehren müsse, damit sie Schiffe bauen. Reden über gute Schiffe bauen wäre naheliegend.

Kommunikation als produktiven Austausch von Missverständnissen und Sichtweisen verstehen. Das Ergebnis: gute Vereinbarungen, die halten können. Dann kommt Change von selbst. Widerstand ist dann ohne Sinn, weil zwecklos.

Thomas-014

27. Oktober 2014
von Thomas Broessler
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Kommunikation ist ein fortwährendes Missverständnis

und das einzig Verständliche wäre das “Miss-”. So ähnlich sagt Niklas Luhmann. Denn wenn alles klar ist, dann braucht es ja keine Kommunikation.

Diskussion beim Workshop “Social Collaboration in der Praxis”:
“Aber es geht doch immer darum Information korrekt zu übertragen!” meinte ein Teilnehmer im Workshop. Und so haben wir lange diskutiert, was denn die neuen Tools der Social Collaboration ermöglichen: mehr Missverstehen oder mehr ein-eindeutige Information? Und ob sich über “tags” echte Beziehung bilden kann. Weiterlesen →

background

15. Oktober 2014
von Thomas Broessler
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Ein neues Ökosystem für Startups

“I threw out the annual planning cycle and replaced it with a looser, more agile management system. In monthly meetings with CEO Ginni Rometty, we’ll talk one time about technology, and another time about customer innovations. I have to balance between strategic intent and tactical, short-term decision-making. Even though we’re able to take the long view, we still have to make tactical decisions.”
Diese Aussage muten revolutionär für einen grossen Technologie Konzern an. Bald wird der Bedarf nach Kontrolle wieder zuschlagen. Schließlich verwalten wir doch nur das Geld fremder Leute…

Gefunden in der Harvard Business Review.

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