Change: RIP

Wir müssen mit Änderungen anders umgehen. Das alte Schema „Unfreeze – Change – Freeze“ ist nicht mehr.

Es war schon in die Jahre gekommen. Manager und Berater glaubten an einen stabilen Ausgangspunkt, der zu ändern ist. Schon durch diese Vorstellungen erzeugten wir zwangsläufig Widerstand. Und dieser Rhythmus ist anstrengend und führt zu dauerndem Stop and Go. Sie kennen noch die alten Programme, die den Laden ruckweise vorwärts bringen sollten? TOP, 2020, Speed hießen sie. Heute heißt das Digitale Transformation, es muss etwas geschehen und das subito, sonst geschieht gar nix. Die Unternehmenswelt ist so in Änderungen verfangen, sodass solche Initiativen kaum mehr wahrgenommen oder ernst genommen werden. Heute scheinen wir permanent unfreezed.

Früher glaubte auch ich an die  Fieberkurve des Change:

  • Erstes Entsetzen und Ablehnen der Änderung,
  • dann die Verdauungsphase, es geht stimmungsmäßig hinauf
  • und danach wieder hinunter, wenn man merkt, dass man tatsächlich betroffen ist.
  • Später, nach Gewöhnung oder sichtbarem Erfolg steigt die Stimmung wieder.
  • Die Performance Phase beginnt.
  • Im Rausch der Veränderung zur Höchstleistung.

Diese Wellen sind heute kaum wahrnehmbar, weil sie in der Organisation zu unterschiedlichen Zeiten und Orten erscheinen. So erscheint alles gleichzeitig freezed und irgendwie unfreezed oder dazwischen.

Ist das agiles Unternehmen die Lösung? Packen wir doch ein paar fröhliche Zutaten dazu:

  • Mehr Vertrauen in die Autonomie von Teams
  • Empowerment von Personen
  • Ausbildung und Entwicklung von Mitarbeitern
  • Coachen statt entwickeln
  • Den Arbeitsmarkt pflegen
  • Ein unternehmerisches Ecosystem, ein Netzwerk aufnehmen
  • Weniger planen, schneller tun
  • Weniger Kontrolle und dafür mehr klare Richtungen geben
  • Jedenfalls „digital“ sein

Da bin ich meist dafür, je nach Dringlichkeit und Selbstkompetenz der Organisation. Der Haken ist die scheinbar notwendige Gleichzeitigkeit dieser Änderungen. Und ausserdem reicht es nicht mal aus:

  • Stabile Zonen sind notwendig, das können Produkte, Rollen und Personen sein
  • Die alte Governance ist immer resistent, weil wohlerworbene Rechte und Denkmodelle daran hängen. Bleiben diese, dann kommst du mit Empowern nicht weit.
  • Nebenprozesse, wie Planung, Controlling, Zielvereinbarungen, Entlohnung, Einkauf, Kommunikation, Marketing müssen auf den Prüfstand. Das dauert, weil komplex, teuer und unsichtbar mit der Kultur verhaftet.
  • Diese Systeme bilden das alte Rückgrat, es muss vorsichtig und konsequent umgebaut werden.
  • Schließlich steht niemand steht gerne ohne Rückgrat da.
  • Drum: Sei die Änderung, die du in der Welt sehen möchtest, aber habe ein wenig Geduld. Disrupten sollen andere. Der andauernde, schöpferischen Impuls in deiner Unternehmung läßt sich nicht aufhalten.

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