„Digitale Chancen finden und gut verdauen können“

Interview mit Hanne Rohrauer und Thomas Broessler im Confare Blog

exantis begleitet Unternehmen zur nachhaltigen Veränderung und Digitalisierung. DI Thomas Broessler war CIO in der VA TECH. Er gestaltet Prozesse mit nachhaltiger Wirkung. Maga.Hanne Rohrauer steht für Lösungsorientiertes Führen, Kooperation, sowie Stärken der Resilienz von Personen und Organisationen.

Was ist überhaupt „Organisationsentwicklung“?
Organisationsentwickler arbeiten gleichzeitig an der Organisation, an Prozessen, bei Rollen und Fähigkeiten. Wir setzen eher kleine, aber hochwirksame Schritte den Feldern, die alte Muster und Gewohnheiten verändern können. Danach verdauen und verankern, dann der nächste Schritt. Um da dran zu bleiben braucht es die Organisationsentwicklung. Setzt man Schritte nur auf einem Feld, dann wird es nicht nachhaltig wirken. Dann geht man frustriert zum nächsten Feld und es klappt wieder nicht.

Was sind die wichtigsten Handlungsfelder für die Organisationsentwicklung im Digitalen Zeitalter?
Das ein gute Frage an eine recht alte Zunft. Sie hat sich lange als Kunst begriffen hat, ist aber jetzt selbst im Wandel. Auch wir überlegen laufend Methoden, wie man Digitalisierung nützlich einsetzen kann – und wo nicht, für Klienten und für die eigene Arbeit.

Organisationen schwanken bei der Digitalisierung oft zwischen Lähmung (‚freeze‘) (das trifft uns nicht, schauen wir zuerst was die Anderen machen) und blinden Aktionismus (es muss etwas geschehen, kaufen wir schnell ein Startup, lasst uns erst einmal einen Data Scientist finden).

Sie sind gebeutelt von Buzzwords und Gurus zu Agilität, Design Thinking, Disruption, Start-up-Mentalität etc. In dieser Hysterie braucht es Klarheit über den Nutzen oder Vision seines Unternehmens. Diese wird selten durch die Digitalisierung ausgehebelt, auch wenn das gerne behauptet wird.

Unternehmen brauchen die Fähigkeit diese äußere Impulse aufzunehmen, zu verdauen oder abzuweisen. Wir nennen das die Resilienz der Organisation.

Apropos Resilienz: ohne resiliente, also gestärkte Mitarbeiter geht es gar nicht. Das beginnt bei Mindful-based stress reduction -Programmen, mentaler Stärkung, Verstehen der eigenen innersten Motivation und endet z.B. bei der Entlastung der Führungskräfte durch partizipative Führungselemente. Der wichtigste Aspekt von Digitalisierung ist Mitarbeiter zu stärken damit sie mit den Unsicherheiten umgehen können. Erst dann kann man sie produktiv einbinden. Compliance und Governance ist danach mehr Handwerk, als strategische Herausforderung.

Agilität braucht Stabilität. In der Digitalisierung geht es um einen andauernden Suchprozess, der organisiert werden muss. Es braucht dazu Rollen, Fähigkeiten und Prozesse. Nicht nur um zu suchen, sondern dann auch mit den Ergebnissen etwas Sinnvolles zu machen. In der VUCA Welt benötigt man eine stabile Organisation, die Agilität erst ermöglicht.

Ein wichtiges Feld ist die Kooperation innerhalb und außerhalb des Unternehmens. In datengetrieben Unternehmen darf es keine Silos mehr geben, die Daten gehören allen. Es sei denn, es gibt Compliance-Themen. Ebenso braucht es mehr end-to-end Integration und Geschwindigkeit in der Wertschöpfungskette, Zusammenarbeit zwischen Marketing, Engineering, Produktion, Service, IT. Bei neuen Geschäftsmodellen und Ökosystemen braucht es oft Unterstützung aus der Netzwerksforschung: wie entsteht Verbindlichkeit bei großer Unsicherheit? Welche Art von Steuerung braucht ein Netzwerk?

Wir beginnen mit der gemeinsamen Analyse meist bei den Mustern und Leitsätzen der Organisation, bei Routinen, die vielleicht nicht mehr passen: behindert der Budgetierungsprozess die eigentliche Strategiearbeit? Wie und wo fallen Entscheidungen? Wie und warum werden Besprechungen abgehalten? Wie werden Mitarbeiter entlassen? Was sagt die Architektur über das Unternehmen aus? Was sind Erfolgsgeschichten? Wir hinterfragen, was die eigentliche Frage hinter der Aufgabenstellung ist und schlagen dann das Vorgehen vor.

Agilität ist in aller Munde, aber was bedeutet eine agile Organisation für die Mitarbeiter konkret?



Agilität bedeutet mehr Kundennähe und schnelle Reaktion auf Kundenwünsche und Markteinflüsse. Oft haben fast alle Mitarbeiter haben noch nie echten Kundenkontakt gehabt (außer in der Dienstleistungsbranche). Das kann eine starke persönliche Herausforderung sein für Mitarbeiter und der Führung (die vielleicht selbst noch eine echten Kunden gesehen hat).

Die Wertschöpfungskette wird stärker end-to-end gesehen und man versucht sie massiv zu beschleunigen. Kundenanforderungen sollen sofort durchschlagen. Silos werden abgebaut. Kundenwünsche werden zunehmend in Teamarbeit erledigt. Entscheidungshoheiten werden in wechselnde Teams verlagert.

Das braucht den Mut der Führungskräfte und der Mitarbeiter.
Für den Mitarbeiter bedeutet das eine integrale Sicht auf das Unternehmen, weg von seiner ursprünglichen Arbeitsecke. Sie müssen daher unterstützt werden, diese Sicht überhaupt haben zu können. Das muss erst bewußt organisiert werden. Die Kooperation mit den Anderen im Unternehmen zu leben muss oft erst gelernt werden, weil sie solange nicht notwendig. Im klassischen hierarchischen Paradigma war Kooperation sogar störend.

Es gibt auch unterschiedliche Entwicklungsstufen der Persönlichkeit: Diplomaten, die fraglos alles machen, um zu gefallen. Spezialisten, die Führung als Störung empfinden, Leistungsmenschen per se, Individualisten, die sich selbst ausdrücken wollen durch das, was sie im Unternehmen tun, Unabhängige Querdenker und Vernetzer.

Viele Team- und Führungskonflikte basieren auf diesen unterschiedlichen kaum kompatiblen Weltbildern. Diese müssen zuerst verstanden und wertgeschätzt werden, um eine schnelle nutzbringende Zusammenarbeit zu ermöglichen. Das ist Aufgabe der Führungskräfte.

Klassische Hierarchien lösen sich mehr und mehr auf – welche Herausforderungen ergeben sich daraus für Führungskräfte?

 In der Vergangenheit war Thema, dass aus guten Spezialisten schwache Führungskräfte wurden. Jetzt kommt der nächste Schub. Führungskräfte müssen Führungsaufgaben aufgrund neuer Agilitätskonzepte vermehrt lassen und zu den Teams oder einzelnen Mitarbeitern verlagern. Sie sind gefordert Compliance und Zielerreichung in einer Coaching-Rolle unterbringen, ein wahrer Balanceakt. Sie brauchen mehr ganzheitlichere Sicht auf das Unternehmen als bisher. Die strategischen Positionierung der C-Level wird wichtiger. Man erkennt das an den Bestrebungen zur Professionalisierung der CIOs, der HR-Arbeit, Einkauf und anderen Querschnittfunktionen. Wegen dieser Entwicklung wird die Teambildung der C-Levels immer wichtiger. Das ist der erste Schritt, um Silos abzubauen und Schlagkraft zu gewinnen.

Für Mitarbeiter bedeutet der Verlust an Hierarchie mehr Chancen und gleichzeitig Unsicherheit über die eigenen Möglichkeiten und Befugnisse. Das Auflösen von Hierarchien kann nur gelingen, wenn gleichzeitig die klassischen Mechanismen der Planung, der Zielkontrolle, der Bonifikation unter die Lupe genommen werden.

In einem sehr erfolgreichen Industriekonzern erhalten Führungskräfte monatlich Belobigungssticker, die sie an Mitarbeiter verteilen müssen. Wie selbstverständlich fließt das in die Leistungsbeurteilung der Führungskräfte mit ein. Hier wird tapfer die Hierarchie am Leben gehalten. Einzelne Führungskräfte rütteln dort aber schon an deren Gitterstäben und setzen entsprechende Impulse als Grasroot Bewegung von oben.

Welche 7 Maßnahmen würdet Ihr empfehlen, um den Wandel für die Betroffenen lebbar zu machen?

  • Den Suchprozess über Märkte, Kunden und Technologien organisieren. Auch hier mit z.B. OKR (Objectivs, Keyresults) monitoren.
  • Die eigenen Herausforderungen festlegen und begeistert die passenden Möglichkeiten der Technologien kommunizieren und nutzen.
  • Sich nicht von Buzzwords und Gurus irritieren lassen. Das nehmen, was nützlich ist und den eigenen Bedarf nutzt. Misstrauen Sie grundsätzlich Menschen mit Zertifikaten oder nur einer Methode. Wissen entsteht nur durch eigene Erfahrung.
  • Vergiss deine Kunden nicht, vergiss deine Mitarbeiter nicht. Nimm beide bei den Vorhaben mit. Trau ihnen etwas zu!
  • Im gesunden Menschenverstand bleiben, nichts ohne klaren Business Case zu beginnen. Follow the money!
  • Keine Einzelmaßnahmen setzen, alles bleibt verbunden
  • Verstehe und lebe Unternehmensentwicklung und Digitalisierung als Teil des schöpferischen Impulses.

(Auch wenn Du an nichts glaubst, den Urknall und seine Folgen gab es ja doch). Evolution ist immer Differenzierung und Integration der Veränderung gleichzeitig. Manchmal macht sie Irrwege.